Overvej, hvor du er i din karriere. Din nuværende jobrolle, ansvar, daglige opgaver og mål.



Er du blevet formelt anerkendt for dit arbejde? Har du vundet nogen priser eller nået betydelige karrieremilepæle?



Chancerne er du har.

Overvej nu dette: Hvis du skulle lave en liste over, hvad der gjorde dig i stand til at præstere og opnå dine højeste professionelle præstationer, inkluderer det en universitetsgrad?

Det er usandsynligt, at din formelle uddannelse har påvirket din succes mere end din erfaring - det mentorskab, du modtog tidligt i din karriere, de svære lektioner, du har lært i løbet af dine år i ledelse eller den visdom, indsigt og mangfoldighed af tanker, du får fra dine kolleger og medarbejdere dag ud og dag ind.

Så hvorfor lægger organisationer stadig så stor vægt på pædagogisk stamtavle? Og hvilke kandidater mister de i processen?

Ansættelsespraksis 101: universitetsgrader som karrierekvalifikationer

Uddannelseskrav har altid været en polariserende praksis. I løbet af de seneste fem til 10 år er der sket en stigning i virksomheder, der kræver en fireårig uddannelse for alle ledige stillinger - selv de job, der ikke kræver færdigheder på universitetsniveau.



Men et stigende antal virksomheder tager det modsatte greb og gør op med gradskrav i det hele taget.

Og selvom årsagerne til denne beslutning varierer fra virksomhed til virksomhed, nævner mange det voksende behov for en mere forskelligartet ansøgerpulje.

Dette inkluderer ikke kun dem med alternativ eller ikke-traditionel uddannelsesbaggrund og erfaring, men dem, der potentielt ikke havde midlerne eller støtten til at forfølge en grad på grund af deres køn, identitet, seksualitet, religion eller socioøkonomiske status.



777 antal gud

Fuld afsløring: For to år siden krævede Sprout universitetsgrader til nogle ledige stillinger.

Men efterhånden som vores engagement og tilgang til diversitet, lighed og inklusion (DEI) blev stærkere og mere bevidst, skyldte vi ikke kun vores ansøgere at genoverveje vores holdning til grader, vi skyldte også os selv at fortsætte med at arbejde hen imod en virkelig mangfoldig, inkluderende organisation.

Ansættelsespraksis 201: Udviklingen af ​​kandidaters levedygtighed

Så hvis vi ikke evaluerer kandidater med traditionelle kvalifikationer, hvordan evaluerer vi dem så?

Her hos Sprout er vi nu meget mere optaget af, om en kandidat er dygtig eller ej, end om de er kvalificerede.

Vi tror – som Neil Morrison af Penguin Random House UK så kort sagt – der er stigende beviser for, at der ikke er nogen simpel sammenhæng mellem at have en uddannelse og løbende præstationer i arbejdet, og at de dygtigste talenter kommer fra en række forskellige baggrunde, ikke kun fra de bedste universiteter.

Der er en del af vores arbejdsstyrke, der ikke har nogen formel videregående uddannelse overhovedet, og som går direkte til toppen. Vores helt egen CEO, Justyn Howard, har ikke en universitetsgrad og blev for nylig udnævnt til Glassdoors nr. 1 CEO i 2017 for amerikanske virksomheder med 1.000 ansatte eller derunder.

Disse medarbejdere er afhængige af færdigheder erhvervet fra tidligere job og livserfaringer samt Sprouts egen dybdegående, on-the-job træning for at lykkes i deres roller.

Du finder også en anstændig mængde karriere-crossover her. Det vil sige medarbejdere i en nuværende rolle i modsætning til deres formelle uddannelse eller tidligere erhvervserfaring.

På grund af vores vægt på kandidatevner, er vi – sammen med hjælp og vision fra ansøgerne selv – i stand til at identificere, hvilke færdigheder og viden der bedst kan oversættes til en karriere hos Sprout.

For eksempel har vi ansat tidligere børnehavelærere som kundesuccesrepræsentanter og tidligere finansanalytikere som produktmarkedsførere.

Så længe kandidaten er fuldt ud i stand til at opfylde og udmærke sig i rollen, er det ligegyldigt, om de er traditionelt kvalificerede eller ej.

Men vores uddannelseskrav er ikke den eneste del af ansættelsesprocessen, der har udviklet sig.

Ansættelsespraksis 202: et kritisk blik på det 21. århundredes jobbeskrivelser

Vi har for nylig også taget skridt til at forfine vores jobbeskrivelser. Selvom mange af vores ledige stillingsopslag stadig bærer det traditionelle format med ansvar og ønskede færdigheder og erfaring, giver nogle nu en detaljeret køreplan for at give kandidaterne en dybere fornemmelse af, hvordan den særlige rolle vil se ud på både lang og kort sigt.

Disse indflydelse jobbeskrivelser , som de omtales, fokusere mere på dybden og bredden af, hvad du kan opnå i rollen kontra det, du forventes at bringe til bordet.

Det flytter kandidatens tankeproces fra Er jeg kvalificeret til denne stilling til Ville jeg få succes i denne type rolle? Det bliver mere en selvevaluering, hvor ansøgere kan spørge sig selv, stemmer dette overens med det, der er vigtigt for mig og min karriere?

Vi har først for nylig påbegyndt overgangen til at påvirke jobbeskrivelser, men allerede nu hører vi fra kandidater, at disse handlingsorienterede og fremsynede beskrivelser virkelig gav genklang hos dem og er et glimrende bevis på Sprouts dedikation til karrierevækst.

Til gengæld har vi også bemærket en stigning i kvaliteten af ​​selve jobkunderne. Disse mere omfattende jobbeskrivelser ser ud til at tiltrække ansøgere, der er bedre egnede og bedre forberedt til rollen, som den er placeret.

For ikke at nævne, at denne tilgang har fjernet nogle af de tidligere adgangsbarrierer, der afskrækkede perfekt dygtige kandidater fra at ansøge af frygt for ikke at være kvalificerede. Vi har fundet ud af, at den måde, du beskriver en rolle på, faktisk kan ændre, hvem der ser sig selv i den.

Disse typer jobbeskrivelser har også interne fordele. For det første levner de lidt plads til tvetydighed i rollen, så du og dine medarbejdere er alle krystalklare med hensyn til den overordnede vision for stillingen, og hvordan den passer ind i det bredere team.

Derudover kan processen med at skrive beskrivelserne nogle gange hjælpe dig med at identificere potentielle problemer eller problemer med rollen - hvilket giver dig mulighed for at løse og løse disse problemer, før du tilføjer en levende, åndedræt, følende person i blandingen.

For at være klar, er der nogle udfordringer. At skrive konsekvensbeskrivelser er ikke en tur i parken. Faktisk har en af ​​de største barrierer, vi har stødt på i deres implementering, været, hvor tidskrævende det kan være rent faktisk at skrive dem.

Du tegner i det væsentlige en (fleksibel) tidslinje for de første 12 måneder af en stilling, hvilket kræver et detaljeret kendskab til den rolle, dens afdeling, nøglemål, præstationsmarkører osv.

Det kræver også samarbejde og tilpasning mellem flere medlemmer af det specifikke team, såvel som den bredere organisation – en til tider udfordrende opgave i sig selv.

Denne proces er også stadig sværere for nye stillinger eller for startups, hvis positioner er notorisk udefinerede og ubestemte.

På trods af disse udfordringer er vi opmuntret af den succes, vi har set indtil videre, og vi er fortsat engagerede i den løbende overgang til disse beskrivelser for så mange stillinger som muligt.

Ansættelsespraksis 301: applikationer i den virkelige verden

Det er ikke nok at erklære forpligtelse på overfladen til mangfoldighed på din arbejdsplads ved at tilføje en sætning eller to til din virksomheds mission. De kaldes DEI-indsats, fordi det er det, de tager - indsats.

nummer nummer 304

I løbet af de sidste to år har Sprout taget aktive skridt for at fremme vores egen DEI-indsats; herunder den gradvise fjernelse af uretfærdige og undertrykkende jobkrav og den konstante overgang til en mere effekt- og kapacitetsfokuseret ansøgningsproces – blandt mange andre.

DEI er i DNA'et af Sprouts ansættelsespraksis, fordi vi virkelig tror på, at mangfoldighed og inklusion fører til en sundere, mere smidig organisation, der er positioneret til bedre at kunne betjene vores kunder såvel som vores omgivende samfund.

Del Med Dine Venner: