Et af de første spørgsmål, som folk ofte stiller mig, er hvordan jeg kom ind i en karriere inden for konkurrencemæssig intelligens. Og hvad der er sjovt er, at efter tre års førende Sprouts konkurrencedygtige intelligenspraksis tænker jeg virkelig ikke på det som mit job. I stedet betragter jeg mig selv som en konkurrencedygtig intelligensevangelist og lærer.





Sikker på, jeg styrer den daglige strategi for, hvordan vi indsamler, syntetiserer og formidler konkurrencemæssig indsigt på tværs af vores virksomhed. Men jeg tror, ​​at mit overordnede mål er meget større end det. Jeg sikrer, at afdelinger overalt i Sprout ved, hvordan de kan indarbejde konkurrencedygtig intelligens i deres eget arbejde, og vigtigere, at kolleger forstår, hvordan man laver deres egen konkurrencedygtige forskning, når tiden kommer.



Konkurrencemæssig intelligens er en kultur, ikke en afdeling

De fleste organisationer er ikke heldige nok til at have et enkeltstående team, der er dedikeret til konkurrencedygtig intelligens. Men det betyder ikke, at en virksomhed ikke bør skabe et miljø, hvor beslutninger kun træffes efter at have overvejet nogen konkurrencemæssige konsekvenser. Og det gælder for ledere, produkt-, marketing-, salgs- og kundesucces-teams.




113 nummer

Da jeg først kom til Sprout, var jeg ressourcen til næsten alle hold, der havde brug for konkurrencedygtig hjælp. Produktteamet ønskede at vide, hvad vores konkurrenters morderfunktioner var. Salgeteamet havde brug for at vide, hvordan man manøvrerede konkurrencen. Marketing ønskede at forstå, hvem vores konkurrenter betragtede som deres kernepublikum, og hvordan de talte til dem. Afdelinger på tværs af Sprout havde en frodig appetit på konkurrencedygtig intelligens.

Det blev hurtigt tydeligt, at jeg ikke ville være i stand til at tilfredsstille denne sult alene. Mens jeg blev opmuntret til, at vi tydeligt havde en virksomhedskultur, der så værdien af ​​konkurrencemæssig intelligens, var jeg nødt til at justere min strategi og give disse hold mulighed for at gennemføre noget af det på deres egen rekognoscering.

Et godt konkurrencedygtigt efterretningsteam leverer ikke kun indsigt til andre; teamet hjælper andre med at forstå, hvad de har brug for at se efter, og hvordan de kan få det på egen hånd.




9 11 synkronicitet

Overbevise din virksomhed om, at CI er vigtigt

Dette rejser spørgsmålet: hvordan bygger man en virksomhedskultur, der værdsætter konkurrencemæssig intelligens? Måske er du markedsleder, og du tror, ​​der ikke er noget at lære af konkurrencen. Eller måske tror du, at dit produkt er det eneste på markedet, der gør, hvad det gør.



Jeg kan forsikre dig om, at du tager fejl i begge tilfælde. Virksomheder over hele verden er mere konkurrencedygtige nu, end de nogensinde har været. Ifølge Crayons 2020 State of Competitive Intelligence , 90% af virksomhederne rapporterer, at deres industri er blevet mere konkurrencedygtig i de sidste tre år, og 48% siger, at den er blevet meget mere konkurrencedygtig. Manglende overvågning af nutidens kernekonkurrenter koster dig forretning på kort sigt. Ikke aktivt at undersøge potentielle udfordrere i fremtiden kan dræbe din virksomhed på lang sigt.

Start små og hjælpe afdelinger med at forstå, hvordan de kan bruge konkurrencedygtig intelligens i deres beslutningsproces. Det er så let at sætte sig fast i det daglige arbejde, at hold ofte glemmer at tage et skridt tilbage og undersøge det større billede, hvilket hjælper med at gøre brug af CI fra en adfærd til en vane.



Succesrige virksomheder bygger et produkt eller en tjeneste, som deres kunder elsker, og som adskiller sig fra resten af ​​markedet. De gør dette ved at forstå, hvad der fungerer, og hvad der ikke fungerer med konkurrencedygtige produkter og tage det i betragtning. I både dine konkurrenters succeser og fiaskoer er der en lektion for din virksomhed.



Jeg går ikke ind for, at beslutninger udelukkende skal tages på grund af konkurrencemæssige opdateringer. Sådanne reaktionære bevægelser er for ofte impulsive og fokuserede på kortsigtede gevinster. Men når din virksomhed bestemmer sin fremtidige strategiske retning, skal din konkurrence være et kritisk input.




999 nummer

Sætte konkurrencemæssig intelligens i aktion

Da Sprout lancerede vores Social lytning produkt i 2018 spillede mit team en kritisk rolle i at støtte andre afdelinger, da vi arbejdede mod målstregen. Her er et eksempel på, hvordan det så ud:

  • Produkt : Vi arbejdede tæt sammen med produktadministratorerne for at kortlægge, hvilke funktioner der var gode til at have mod skal-have. Dette var kritisk for at forstå, hvad et minimum levedygtigt produkt repræsenterede. Vi undersøgte også markedet for greenspace, som vi kunne skære ud som vores egne gennem et unikt sæt funktionaliteter.
  • Salg : Vores salgsteam skulle se et helt nyt sæt konkurrenter og havde brug for at være parat til at tale om, hvordan vores produkt var anderledes. Dette betød, at vi havde brug for nye konkurrencedygtige kampkort, som salget havde til rådighed.
  • Marketing : Vi var nødt til at forstå, hvad messaging resonerede bedst med vores målgruppe, og hvordan vi kunne gøre det anderledes end hvad andre på markedet sagde. Dette krævede en fuld messaging-revision, så vi var parat til at starte med en position og et synspunkt, der skiller sig ud blandt støj.

På intet tidspunkt i denne proces var konkurrencemæssig efterretning kaldet skuddene. Vi var ikke dem, der byggede, solgte eller markedsførte produktet. Men vi var en integreret del af processen med at bringe produktet på markedet. I en verden hvor kun halvdelen af ​​virksomhederne bruge den intelligens, de indsamler, føler jeg mig heldig at arbejde i en organisation, der har en kultur, der værdsætter disse input.

Hvis du vil gå langt, gå sammen

Jeg har talt med andre inden for dette felt om, hvordan man kan balancere behovet for at skabe konkurrencemæssig indsigt for andre hold og give dem selvstyre til at afdække dem gennem deres egen indsats. Jeg er overrasket over antallet af folk, der ønsker at have total kontrol over outputene. Dette er en utrolig kortsynet tilgang. Hvis du vil opbygge en virksomhedskultur, der værdsætter konkurrencemæssig intelligens, skal du give alle muligheden for at få den, når de har brug for den, ikke når du kan få den til dem.

Jeg talte med en af ​​vores salgsdirektører for et par måneder siden, og han fortalte mig, at en manager på hans team havde ledet en konkurrencedygtig træningssession om, hvordan man kunne slå en af ​​vores bedste konkurrenter. Først var jeg frustreret, fordi jeg ikke blev hørt. Det er trods alt mit job. Gik jeg et dårligt job? Stolede de ikke på mit arbejde?

Men det gik op for mig, at dette faktisk var positivt. Jeg havde ført denne person gennem flere træningssessioner, og nu følte han sig godt nok til at lave en selv. Studenten var blevet lærer, og jeg havde oprettet en anden evangelist. Den konkurrencedygtige kultur er levende og godt.

Del Med Dine Venner: