Som leder er vores første instinkt, når en medarbejder kæmper, eller når vejen frem synes uklar, at forsøge at løse problemet ved at tilbyde rådgivning fra vores erfaring. Men i tilfælde af ægte usikkerhed og krise, ligesom den nuværende COVID-19-pandemi, falder vores erfaring ofte kort. På disse tidspunkter er vi nødt til at trække på et andet sæt værktøjer - nogle, som vi altid har haft, men måske ikke vidste, var i vores besiddelse. Andre har vi været nødt til at udvikle i farten, alt imens vi fører dem, der ser efter os efter svar.



Svar, vi ikke har.



Når jeg tænker tilbage på min karriere som seniorleder inden for HR-området, har der bestemt været tider med stor udfordring. Nogle dage følte jeg mig over mine ski, som vi alle i ledelse gør på et eller andet tidspunkt. Nogle gange var selve situationen hidtil uset eller havde store omkostninger. For eksempel: at træffe beslutninger for dramatisk at reducere fordele, som mennesker stod på under recessionen i 2008 i et forsøg på at redde job. Eller lade et værelse fyldt med mennesker vide, at de ikke længere havde de job, nogle af dem havde udført i årevis, fordi teknologien ændrede arten af, hvordan vi arbejder.

nummer nummer 1333

Jeg kan godt lide at tro, at disse tidligere erfaringer opbyggede mønstrene og den tillid, jeg havde brug for for hurtigt at navigere i mit team gennem usikkerhed. Men intet kunne have forberedt mig som Chief People Officer - eller nogen af ​​mine kolleger i en ledende stilling - på det skiftende landskab som følge af en global pandemi. Som det ofte er tilfældet i en hidtil uset situation, kommer information - ofte forvirrende eller modstridende - til dig fra flere retninger og med det presset til hurtigt at træffe beslutninger med høj indsats.

I de tidlige dage af COVID-19-krisen stod Sprout - som alle virksomheder - over for spørgsmål om, hvordan vi kunne beskytte vores medarbejdere, mens vi stadig var på kontoret, og hvornår vi skulle dreje om at arbejde eksternt. Handlede vi for tidligt? Ikke hurtigt nok? Hvilke skridt havde vi brug for for at sikre, at vores medarbejdere var sikre, samtidig med at vi sikrede, at vores kunder fortsat modtager det serviceniveau, som vi er forpligtet til at levere?

Det virker for tidligt at tale om læring, når vi stadig søger efter de rigtige svar og stadig er meget tidligt i at forstå, hvad denne usikkerhed betyder for vores verden og vores fremtid.

Der er dog nogle ting, der er blevet krystalklare for mig i løbet af de sidste par måneder. Der vil være udfordringer, hvor vi ikke kan stole på vores tidligere erfaringer for at informere, hvordan vi guider vores teams. Men usikkerheden af ​​denne størrelse fremskynder læring, innovation og perspektiv.



Ved at trække på disse tre ting er der værktøjer, som vi som ledere kan praktisere som en del af, hvordan vi fører gennem usikkerhed fremadrettet. Nogle nye, andre venter bare på at blive trukket på.

Omfavne styrken ved omramning

På tre korte dage gik Sprout fra at begrænse møder på kontoret til at begrænse ikke-væsentlige rejser til midlertidigt at lukke alle vores kontorer. At beskrive COVID-19 som et VUCA-miljø er en underdrivelse, det er helt sikkert.

Begrebet VUCA (Flygtig, usikkerhed, kompleks og tvetydig) som en måde at beskrive en hastigt skiftende eller ladet situation går tilbage til slutningen af ​​1980'erne, da den blev populariseret af US Army War College for at beskrive en verden efter den kolde krig. Siden da er det blevet brugt som et ledelses- og strategiredskab til at hjælpe virksomheder med at navigere i ustabile, ofte ukontrollerbare situationer.



Det er let at se, hvordan disse begreber finder anvendelse i en tid med stor usikkerhed. Men et endnu mere kraftfuldt værktøj kommer fra Bill George , seniorkollega ved Harvard Business School og tidligere formand og administrerende direktør for Medtronic, der omformulerede konceptet til VUCA 2.0: Vision, Understanding, Courage, and Adaptability. Samme fire bogstaver og alligevel en helt anden måde at indramme situationen på, der giver reelle værktøjer til, hvordan vi kan føre vores hold fremad.

Sprouts egen SVP for globalt salg, Ryan Barretto, udnyttede kraften i VUCA 2.0 i sit første Zoom-opkald med vores salgs- og succesorganisation efter overgangen til at arbejde hjemmefra. Ryan trak fra sin egen erfaring med at styre gennem tidligere nedture og fremhævede organisationer, der kom frem i en stærkere position baseret på de handlinger, de tog i en krisetid. Han udfordrede sit hold til at tænke fremad seks måneder fra nu og identificere, hvad de ønsker, de ville have gjort i løbet af denne tid, og derefter med et #NoRegrets hashtag at faktisk gøre disse ting.

Implementering af VUCA 2.0 betyder ikke, at du håndsvinger væk den hårde sandhed i situationen, men snarere at du leverer en ny linse til at evaluere aktuelle forhold. Ryan gjorde netop det, da han åbent anerkendte vanskelighederne for vores teammedlemmer og vores kunder, og fokuserede sit team på at udnytte deres kollektive kræfter omkring grus, haster og empati.

Tag dig tid til hensynsløs prioritering

Ordet triage, der ofte bruges i en medicinsk sammenhæng, kommer fra det franske ord trier, der oversættes til 'sorter, adskil, vælg.' I tider med usikkerhed skal ledere hurtigt vurdere deres prioriteter for at identificere, hvad der er kritisk nu og finpudse disse mål for at give deres teams klarhed. Her bliver organisationens værdier - typisk smedet på en meget roligere tid - vigtige triage-værktøjer.

Hos Sprout er en af ​​vores kerneværdier at bryde sig dybt. Der er fire grupper i centrum for denne værdi: vores kunder, vores folk, vores samfund og vores familier. I hele denne krise har vores beslutningstagning været centreret omkring disse fire grupper. Inden for vores produktudvikling har vores højeste prioritet været at skabe funktionelle værktøjer og løsninger, som vores kunder har brug for for at få forbindelse med deres interessenter. Med hensyn til kundeudvikling har vi prioriteret at sende rettidig kommunikation og give kunderne den support, de har brug for.

For vores teams og vores familier er vores prioritet at hjælpe alle med at holde kontakten og føle sig støttede. For at gøre det har vi prioriteret vores teams mentale sundhed og velvære, og vi har tredoblet kommunikation og vigtige Sprout-ritualer for at holde vores team engageret. Og endelig kan vi ikke glemme vores samfund. Uanset om det er gennem virksomhedsdonationer eller vedvarende tjenester gennem vores Sprout Serves-frivillige indsats, er vi altid på udkig efter måder at give tilbage.

Gå ikke alene

I sin bog, Rising Strong, Brené Brown skriver ”Vi behøver ikke at gøre det hele alene. Det var aldrig meningen, at vi skulle gøre det. ” Dette er altid sandt, men endnu mere, når vi befinder os i situationer, der virkelig er uden fortilfælde. Det kan være fristende i en krisetid at holde vores kort stramt, gå ned og prøve at komme frem med en plan. Det er en utrolig ensom position for en leder at være i, og en, der næsten aldrig giver det bedste svar.

En af de første ting, vi gjorde i Sprout, er at sammensætte et kriseberedskabsteam bestående af mennesker, der repræsenterer vores forskellige kontorsteder, kontorops, IT, folk ops, kommissioner og juridiske teams, hvilket resulterer i meget forskellige perspektiver. Når jeg ser tilbage på denne tid med at lede vores organisation gennem så utrolige ukendte, vil jeg altid være taknemmelig for denne gruppe. Hvert medlem bragte et ekspertiseniveau og en unik linse til bordet, der bidrog til vores beslutning og strategier.

De hjalp også med at skabe et sikkert sted at sige 'dette er virkelig svært, og jeg ved ikke hvad jeg skal gøre her.' Og at få dette team til at sige: 'Det gør vi heller ikke, men vi kommer igennem det alligevel - sammen', gav mig den tillid og den sikkerhed, jeg havde brug for, for at vide, at vi tog de rigtige beslutninger. Som ledere, der fører gennem utrolige omstændigheder, skal vi henvende os til, lære af og læne os på hinanden.

Kortlægning af en vej fremad

Usikkerhed pr. Definition er skræmmende. Det giver også nogle af livets store lektioner og en chance for at danne nye mønstre og praksis, der vil informere, hvordan vi reagerer på de uundgåelige fremtidige usikkerheder, vi vil stå over for som ledere. Modstå trangen til kun at se frygt for situationen og prøv at genfokusere på muligheden. Tøv ikke med at identificere, hvad der betyder mest for din organisation. Når vi nærmer os usikkerhed med smidighed og åbner os for forbindelser med andre ledere, bliver vejen fremad tydelig.

Del Med Dine Venner: