I de tidlige dage af min karriere blev økonomiteamet betragtet som en backoffice-funktion.



Når andre afdelinger kom til mit kontor, var det normalt at stille spørgsmål om ressourceallokering, ikke for at få indsigt i, hvordan man gør deres job bedre. Stol på mig; ingen inden for markedsføring kom til mig for kreativ rådgivning (jeg ville ikke have givet det alligevel). Ligeledes tænkte jeg aldrig at gå til markedsføring for input til et cost-benefit-analyseprojekt.



Men da virksomheder bliver mere og mere digitale og datadrevne, er det ikke længere normen at holde afdelinger i siloer. Jeg har set på førstehånd, hvordan min rolle som CFO har forvandlet sig fra revisor til supportpartner til strategisk rådgiver. CEO'er kommer ikke til CFO'er bare for at stille spørgsmål om risikostyring og budget; de ser også til økonomiteamet for at få indsigt i datadrevet strategi og den bedste måde at udnytte ressourcer på. Når du spørger økonomidirektører, hvor de føler, at de giver mest værdi, 40% vil sige, at de bidrager i form af strategiske ledelses- og performance management-funktioner. Og 81% af finansledere siger, at et af deres hovedansvar er at identificere nye vækstområder på tværs af virksomheden.

Da CFO'er omfavner en mere proaktiv rådgivende rolle for andre afdelinger, får organisationer et upartisk og objektivt perspektiv med fokus på at træffe beslutninger til det kollektive gode. Teamet mellem CFO'er og HR-chefen kan for eksempel resultere i værdifulde nyansættelser, der opfylder et specifikt behov i en virksomheds store billedmål. Men hvis det er konkurrencedygtig smidighed og organisationer med hurtig vækst, er det nødvendigt med et samarbejde mellem CFO og CMO for at bringe disse resultater til liv.

En anspændt begyndelse

Historisk set var de eneste gange, CFO'er og CMO'er krydsede veje, at tale om budgetfordeling. Og langtfra var det ikke de mest behagelige samtaler at have.

Når markedsføring havde brug for yderligere ressourcer, ville de gøre deres sag gældende for økonomiteamet, der derefter besluttede, om anmodningen skulle godkendes eller ej. Men for den pengebevidste finansdirektør og især for dem, der er døde på at spore hver eneste dollar uden at vide, hvor eller hvordan disse penge bruges ofte, stoppede budgetforhandlinger. EN Deloitte-undersøgelse fandt 94% af CFO'er sagde, at de ville styre mere finansiering til digital marketingindsats - hvis CMO'er kunne vise en direkte sammenhæng mellem digitale kampagner og salg. Oven i det behandlede CFO'er ofte markedsføring som lidt mere end et omkostningscenter.

En anden udfordring? Metrikkerne CFO'er og CMO'er bruger også til at spore deres fremskridt. Historisk set vendte marketingfolk sig til kvalitative foranstaltninger for at demonstrere virkningen af ​​kampagner, mens økonomiteamet brugte kvantitative målinger til at evaluere succes. Mens CMO'er taler om faktorer som indtryk, bevidsthed og stemmeandel, ønsker CFO'er at vide, hvordan nettofortjenstmargenerne, tilbagebetalingsmålinger, effektivitet og pengestrøm fra driften ser ud. Føj til dette en generel mangel på gennemsigtighed og modstridende forventninger omkring ROI, det er ikke underligt, at CFO'er og CMO'er har opholdt sig i deres respektive baner.



Det nye C-suite power-par

Hvad der gør CFO og CMO-forholdet så værdifuldt er, at det forener det team, der er ansvarligt for værdiskabelse, med det team, der undersøger enhver investering for at få mest mulig ud af pengene. For markedsførere sætter evnen til at kvantificere deres indsats CMO'er til at skabe en stærk forretningsmæssig argumentation for de ressourcer, de har brug for. Og for CFO'er, at have en bedre forståelse af, hvor marketing dollars bruges, sikrer, at der investeres penge i projekter, der har vist sig at skabe resultater.

Ligesom deres finansielle kolleger får marketingledere et nyt sæt forventninger som at demonstrere deres investeringsafkast og afdække nye vækstmuligheder. 83% af administrerende direktører mener, at markedsføring er en vigtig drivkraft for vækst, og dette gælder især i nutidens forbrugerdrevne miljø. Som det team, der stort set ejer kundeoplevelsen fra start til slut, spiller marketing en stor rolle i at maksimere kundeværdien gennem alle punkter på rejsen. Hos HASHTAGS er en væsentlig del af vores forretning for eksempel drevet af indgående marketingindsats, hvilket viser, at markedsføring opfylder mere end en bevidstheds- og opfattelsesfunktion. Vores marketingteam arbejder på initiativer, der er ansvarlige for at drive salg, udvide værdien af ​​nuværende kunder og dreje for altid at være foran konkurrenterne.

Som økonomidirektør er det mit job at evaluere de forskellige investeringer, hver afdeling foretager, og identificere, hvilke aktiviteter der er mest tilpasset vores virksomheds mål. Hvis marketingteamet laver noget, der genererer indtægter, vil jeg vide, hvad investeringsafkastet er, og om det er noget, vi skal afsætte mere budget til. Ligeledes, hvis en kampagne ikke er risikoen værd, er det finanslederne, der rådgiver CMO om, hvornår de skal ændre kurs. CFO'er kan også tilbyde prognoser og effektivitetsmålinger til CMO'er, der har brug for at vurdere nye indtægtsstrømme af fremtidige kampagner.



Bane vejen for et værdifuldt partnerskab

Efterhånden som virksomheder bliver mere og mere datadrevne, forvent at se CFO-CMO-alliancen blive et dagligt syn i organisationer. At frigøre potentialet i et finans- og marketingsamarbejde kræver imidlertid en omlægning af målene og få begge hold på samme side.

I min erfaring med at arbejde med marketingteam gennem årene er her tre ting, jeg har lært, der hjælper CFO'er og CMO'er til at blive hinandens største allierede:

  • Uddannelse er den største equalizer. En af de første ting, jeg gjorde efter jeg blev medlem af Sprout, var at sætte mig ned med flere marketingledere for at lære om, hvad der går ind i udvikling og vurdering af kampagner og initiativer. Selvom det ikke forvandlede mig til en marketingekspert natten over, gav det mig en forståelse af, hvordan marketing sætter mål og mål. På samme måde skal du ikke bare antage, at CMO'er ved, hvordan du kommer til vigtige økonomiske beslutninger. At tage sig tid til at skitsere detaljerne i hvert teams roller og ansvar kan hjælpe begge ledere med at undgå misforståelser og forvirring ned ad vejen.
  • Find ud af, hvad succes betyder for begge hold. Hvordan CFO'er og CMO'er bestemmer succes, vil være forskellige fra hinanden. Det er som at sammenligne æbler med appelsiner - hvis jeg prøver at reducere omkostningerne ved et bestemt initiativ, hvordan oversættes det til en markedsførings 'vinder'? Ligeledes, hvis en CMO's mål er at øge toppen af ​​tragten inden for seks måneder, hvordan hænger det så sammen med en CFO's prognose? For at et marketing- og økonomiteam kan være effektivt, skal begge parter være enige om, hvordan en sejr ser ud, inden de indleder fælles samarbejde.
  • Gensidig tillid er ikke omsættelig. Et vellykket CFO-CMO-samarbejde afhænger også af tillid. Nogle gange er alle dele af en marketingkampagne ikke målbare ... og økonomiledere skal lære at leve med det. Som CFO'er skal vi være villige til at tage risici på initiativer, som vi ikke er helt sikre på, vil fungere og stoler på, at vores CMO-partnere ved, hvad de laver. Der skal være gensidig respekt mellem ledere, hvis et dyrt initiativ ikke giver resultater og skal lukkes med det samme. Jo mere vi kan stole på hinanden, jo mere produktiv og smidig bliver CFO-CMO-samarbejdet.

Finansdirektøren er hurtigt ved at blive CMOs største allierede - og omvendt. Ved at nedbryde siloer, der tidligere har holdt økonomi og markedsføring adskilt, kan virksomheder drage fordel af et partnerskab, der fremmer innovation og konkurrencedygtig smidighed. Selv om det ikke er det mest intuitive forhold, ville virksomheder være kloge i at begynde at dyrke deres egen CFO- og CMO-alliance i dag - eller risikere at efterlade nye muligheder for vækst på bordet.

Del Med Dine Venner: